欢迎光临网站优化公司网站,专业细致,精诚服务是给客户最好得口碑

网站优化公司

专业企业平台页面优化服务方案

滴滴前增长负责人揭秘:滴滴从0到亿爆发式增长,这几个模型非常重要

作者:jcmp      发布时间:2021-04-30      浏览量:0
增长是营销,是获客,还是裂变?这些都正确

增长是营销,是获客,还是裂变?这些都正确。

但增长也远不止这么简单。

授课老师:南山

前贝壳找房增长负责人、前滴滴增长负责人

你真的懂增长?

经常有朋友问我,如何理解增长?我就会举这样一个例子。

假如我们是一家汽车企业,2021年希望旗下的这款汽车能够有翻倍的增长,今天应 该如何提供方案呢?

不同的团队面对这个问题,会给出不同的解决方案。

销售团队的思路,往往在增加销售渠道、增加销售人员上。品牌团队会建议,选择更合适的代言人,提升用户对我们的心智和好感;产品团队的答案,应该改变汽车中控,让中控更具有科技感、屏幕更大、交互更好;设计团队也会说,可以优化汽车的外观设计使其销量变得更好....

企业有限的资源投入到哪里,可以对这款车起到最大的增长驱动呢?作为企业的CEO、总经理或者增长团队负责人,这是经常面临的决策问题。

我先用一个三角模型帮助大家理解什么是增长。

这个三角形的面积就是我们的增长目标即DAU(每日活跃用户量)或GMV(成交总额),将其定性为增长。三角形的面积由夹角和边长共同决定。这个夹角是我们的产品、边长则是营销。

| 双驱动的飞轮

很多企业设计自己的增长飞轮时,往往把需求和供给的循环扩张作为核心理念。

我以此为基础,用一个自行车模型介绍供需两端的增长思维方式。

需求侧:

互联网公司做增长,在需求侧往往采用AARRR漏斗模型,也就是用户从首单到习惯最后流失,以及用户分享几个核心阶段。

我在基础上,增加了三个环节: 用户需求、用户感知、用户意愿。

在实际增长过程中,我们在以上三个环节也需要花费大量时间去思考。因为只有思考用户需求,才能更好地明白用户为什么会选择我们。在认知环节需要产品团队和品牌团队来解决。只有用户先对我们产生来认知并心动,当他遇到需求的时候才会更好概率的使用我们。

供给侧:

今天很多互联网公司,向着产业端转移,很多产品都需要依靠线下。这时,我们需要建立供给侧的第二套增长思维模型,即4P理论。

4P说的是 产品、定价、渠道、推广 四个核心板块。

产品上,我们还可以将其拆解成四个部分。

第一个是产品细分 。因为一个产品往往只能满足一个定向人群的需求。当我们将一个产品拆解延伸后,会产生满足不同人需求的细分产品。就像滴滴从出租车延伸出专车、快车、顺风车等一系列产品,满足大众对不同场景、不同需求的供给。

第二个是产品门槛。 在一个用户规模下,持续做增长,用户在使用过程中会遇到很多的挑战,比如用户在支付或者输入法上的挑战。当我们从1000万用户做到3000万用户的时候,目标用户的门槛是不明显的。但是当我们的用户规模扩大到更大范围。从1亿做到2亿,从一线城市做到三线城市,从30岁做到60岁的用户。在这种大跨度的产品面前,思考用户门槛非常重要。

其后还有两个指标 产品满足率 和 产品满意率 。满足率是用户叫100次车有多少次成功打到。满意率则是用户打车的整个体验流程是否流畅,如果用户上车后,司机态度不好,满意率一定是会下降的。

当你拥有供需两侧双向思维方式时,很多增长方法、增长潜力、增长机会自然映射到你的面前。

| 以市场占有率为终

通过上图我们可以看出,一部分是已经占领的用户市场,一部分是目标市场,更大的板块则是全局市场。我们要关心的不是已经占领的市场,而是在目标市场下,我们还没有占领的用户、用户频次和用户场景的原因。

如果我们的增长目标是GMV的话。视角聚焦在已经占领的市场,思考让更多的人增加使用频次。当我们以市场占有率为目标管理市场工作。则会考虑如何占领目标市场中更多的区域。那么很明显,市场占有率这种思维方式更容易给我们带来增长机会的启发。

市场占有率思维无论对初创公司、大型公司、或者不同发展阶段的产品都是一种非常重要的思维方式和推广方式。

在公司初创阶段,需要高度重视一个产品在一个区域范围内的市场占有率。这并不是让我们将一个城市的用户作为目标市场。我们需要在一个场景里锁定目标用户是谁,在该场景下渗透率是多少,如何提高这个场景下的目标人群数量。这对于整个增长节奏来说是最有利的。

| 三个数据世界

在业务发展过程中,我们要关心三个世界的数据。

目标人群在平台上已经产生的数据是后台已知的。

我们更需要关心,目标用户在现实世界里没有在平台上产生任何数据的行为。比如低频用户在实际场景需求里面只有一次使用了你的产品,其余九次都没有使用。你更需要知道另外九次为什么没有选择你。

第三个世界是目标人群在内心如何看待你。这对于你最终能取得什么样的市场份额会产生很大的价值。

所以全局数据是一项基础设施,谁掌握了这项全局数据,谁就能够在竞争中占据有利位置。

增长营销3大方法

在做了很长时间的增长营销工作后,我将其提炼成一句话,用户的决策方式决定了你的营销方法。

在设计营销方案之前,我们首先需要去了解目标用户的决策是如何发生的。

| 如何选择营销方法

我把所有目标用户的决策方式总结成三类,同时也对应了三种营销方法。

第一类:短周期决策产品 。对应的营销方法主要是“秒懂”,即投放广告。用户可以快速理解,get到你的核心要素并发生行为变化。广告是一次性投放大量的媒体和曝光,能够与用户产生海量的数据沟通。但是不能与用户进行深度交流。

第二类:长周期决策产品 。通常将这一类产品的营销方法定义为“顾问模式”,用户在这类产品上的决策周期非常长,往往需要专人去帮助它完成决策。房产经纪人、保险销售、医美顾问都在顾问模式下延伸产出的角色。

第三类:中周期决策产品。 我将其营销方法提炼为“会议模式”,需要10-70分钟的时间跟用户进行深度沟通。因为用户对产品并不了解。我们需要一个场景把用户的沟通界面设计好,在10-70分钟的时间里,跟用户进行深度交互。比如现在比较流行的直播正是如此。

我们在很多复杂交易面前往往会采用三种营销方法的排列组合,解决自己的业务增长问题。

| 如何设计营销场景

当我们去做场景营销的时候,可以对照这个坐标系设计营销方法。

关键角色

横坐标为关键角色,是指可能会帮助你带来拉新的所有角色穷举。

在这里我列举了四个案例。

第一个是C2C拉新 ,已经在使用你的产品的这些用户,它有机会帮你拉来更多的新用户。

第二个是B端用户 ,很多企业里有海量的服务者承担着供给方的角色,他们经常可以接触到更多的潜在用户。比如滴滴出行,司机就是重要的B端用户,司机有机会帮助拉来更多的新用户。

贝壳找房链接了几十万的经纪人。这些经纪人每天都在社区里活动,经常接触到业主和客户。经纪人在为客户提供房屋租赁买卖咨询服务的同时。很自然会将贝壳找房APP推荐给这些用户。

要做好B2C拉新,我们可以给这些平台上的服务者提供一些内外部权益,让他们更有积极性。

内部权益比如我们可以让经纪人通过拉新获得更多的积分,而积分可以兑换在APP上更多的展位。这时经纪人是具有比较强的动力帮助你推动拉新和获客的。

第三个是渠道伙伴 ,即第三方机构。我们可以通过合作的方式,让渠道伙伴给我们带来海量用户。

在滴滴早期,主要通过在线下发传单的地推方式拉取第一批用户。当时和快的竞争,两家公司都去守地铁口,一个守A口,一个守B口,谁去得早就能提前占住流量最大的地方。

虽然发传单效率高,但是能够带来的整体用户规模还是非常有限。我们开始思考如何提高推广效率?尤其是地推这样一个有效的举措,如何才能让更多的合作伙伴加入帮助我们推广呢?

当时我们有一个洞察,滴滴的使用场景非常丰富,除了上下班通勤外,周末的商场也是非常重要的推广场景。周末商场人流量非常大,很多人离开商城的时候会选择打车。

像沃尔玛、家乐福、物美等一些大型超市,每天人流量非常高。我们尝试和这些超市合作,把滴滴红包通过这些大型超市分发给购物的用户,只要他们购物满一定额度,或者只要来这个地方购物。我们给他们这样的红包。

在超市的过道里摆出很多滴滴红包相关的立牌,提醒用户扫描可以获得3-5元的打车红包,新用户可以获得更高的金额。这极大提高了所有商家派发红包的积极性,因为他们的用户也是滴滴的用户。当用户购物完走的时候,送一张停车券或者打车券,可以给用户更好的体验。

线下场景打通后,我们很快又发展了线上场景。比如我们和墨迹天气合作,在天气变化的时候,会给用户发一个push提示有恶劣天气发生,注意交通安全,同时还会送用户一张3-5元的打车券。

商超的运营合作达成后,滴滴的新用户迅速扩大了一个数量级。而且没有用广告费,反而是用自己包装出来的权益换取对方帮你推广。这种推广需要满足两个条件。

第一个,渠道的推广场景,推广的用户是目标新用户。第二个,设计出来的权益要对你的目标合作伙伴有吸引力。

你只有满足这两个条件,包装出来的权益能够打动合作伙伴,才能完成预期的推广效果。

第四个是平台型广告 。企业为了拉取更多的新用户,是要去打广告的。

但在做移动广告之前一定要有这样的概念,每天的新用户拆分为推广流量和自然流量。推广流量是通过广告平台投放直接带来的新用户,自然流量则是通过用户口碑和历史广告带来的。

推广流量里面包括SEM、SEO、广点通等各类信息流广告、移动广告、应用商店推荐、手机预装等等方式。我们在进行推广的时候,需要计算投入产出比。一个新用户来了,不仅要看获客成本,还要看用户的生命周期。

关键场景

纵坐标为场景,可分为线上场景和线下场景。C端和B端用户经常会用到私域流量,这些私域流量如果放在线上是微信群和朋友圈带来的社交流量。如果在线下则是用户口口相传带来的口碑流量。

渠道伙伴来说,线上线下都可以发展自己的渠道活动。对于平台广告,可以在线上媒体投放广告,也可以在线下大量地推投放。

权益与动机

另一个坐标轴。我将它定位为权益和动力的分解。

驱动C端用户帮助我们拉新的驱动力可以是内部权益,也可以是外部权益。

内部权益是结合自由产品设计出来的 。比如一个打车业务,打车红包就属于内部权益。

今天很多互联网公司都采用这种裂变方法,一方面是通过C端用户线上的场景做裂变,另一方面是把自己核心的内部权利拿出来给用户做补贴,成为用户分享的核心动力。

2014年滴滴补贴大战后,为了提高营销效率,我们推出了分享红包。用户在打完车后,就会领取到一个滴滴红包,而且不仅自己可以领取,还可以把红包分享给朋友,大家都能享受到优惠权益。通过这个活动,滴滴获得了海量的新增用户,而且成本非常合适。

外部权益是跟你的核心业务没有关系的。 可以做一个积分商城。引入很多第三方伙伴给我提供的一些权益。比如招商银行的积分商城里会有很多第三方商品,用户可以用积分兑换。

再举一个例子,2016年滴滴收购Uber(中国),当时最核心的业务动作是补贴。在业务发展过程中,因为补贴的下降司机有一定程度流失。对于增长团队来说,当时非常重要的问题是如何在无补贴的状态下驱动司机裂变增长和驱动司机接单频次增加。

为了解决这个问题,我们探索了外部权益。当时有几个洞察。

1. 司机虽然因补贴力度下降有一定程度的流失。但卸载了滴滴的车主和没有流失的在职司机普遍在同一个司机群里。这种司机群是我们通过现有司机用户去接触流失司机非常重要的通道。

2. 大多数滴滴司机普遍居住在城市郊区。

3. 这些流失的司机虽然不再去滴滴平台接单了。但作为有车人群,需要经常去加油。在加油这个属性上不会改变。

4. 在郊区的加油站普遍交易量相对少一些,愿意拿出更多的毛利,更多的优惠吸引司机去加油。

很多滴滴司机是价格敏感型人群,加油优惠对他们来说是非常有吸引力的。所以我们就结合当时滴滴的加油业务设计了一个加油权益。当滴滴司机去加油的时候,可以享受9者或者8.5折的优惠,一次加油可以便宜二十到三十块钱。

而且用户不仅自己能够享受这个优惠,还可以将它司机群里。因为群里都是有车人群,司机大概率会愿意做这个分享动作。当司机群里一批批红包出现的时候,那些已经离开滴滴的司机,也愿意享受加油优惠这种福利。

所以这种外部权利使得司机群特别活跃。这时加油业务在快速增长,同时滴滴车主APP的下载量也恢复了增长,因为很多司机将身边有车的人都拉入自己的群里。

这些司机原本具备接单的能力,这时我们通过加油业务的使用场景在提醒他要不要顺便接两单呢?于是很多流失的司机顺利又变回了低频司机。这是外部权益驱动业务裂变的典型案例。

升级增长思维

原因比结果重要 。从OKR的设计理念来看,我们想要带来目标的业务结果,首先要把原因找到。我们把能够带来结果的这些原因都做好。美好的结局自然呈现。

选择比努力重要 。当我们在设计增长方案的时候,需要资源合理配置。把一个项目执行到100分比执行到120分重要。因为想要多获得那20%的收益,可能要付出200%的努力。而把另几个项目从60%提升到90%,并且多项目排列组合带来的综合收益远大于一个项目带来的120%。

衡量方法比解决方法重要 。一旦在衡量方法上能明确我们的目标,在解决方案上就可以用更强的目标导向。

务虚比务实重要,知道比践行重要 。我们不断去迭代自己在方法上的认知,比在实践当中摸索效率更高。如果能借他山之石解决今天我们的业务问题,对于业务推动来说,效率会更高。

除外还有,人比事重要、组织比业务重要、机制比方法重要、能力比业绩重要、口碑比成交重要。

充满不确定性的一年,我们更要聚焦什么?坚守什么?

三大模块10位企业实战老师

6月7日全天12小时不间断直播

为你呈现一张2020完整增长作战地图

扫码立即预约

点击原文立即预约